【ProfileXT®事例】 ProfileXT®を活用したIT組織変革・IT人財確保の進め方／日鉄ソリューションズ株式会社様

DX対応の重要性「IT組織が果たすべき6つの階段」

水谷：現在、企業はもちろん国全体としてデジタル戦略、すなわち「デジタル・トランスフォーメーション」を推進しています。今回は、いわゆるその「DX」をテーマに、IT組織変革に長年携わり、多くの知見を持つ日鉄ソリューションズ社の北村さんとともにセッションを進めたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

北村：日鉄ソリューションズの北村と申します。CIOや情報部門長の方々と向き合い、IT組織変革を専門としたコンサルティング活動を実施しています。どうぞよろしくお願いいたします。

まずはコロナがIT組織にどのような影響を与えたのかをご説明します。様々な定義はありますが、一旦Beforeコロナ、Withコロナ、Afterコロナというフェーズに分類しています。ワクチンや特効薬の開発が進み、感染のコントロールができるAfterコロナがやがてやって来ますが、AfterコロナになってもBeforeコロナと同じようにはならないのではないか、というのが現時点における一般的な見立てです。

Afterコロナではどのような変化が予測されるでしょうか。まず市場においては、顧客の購買プロセス、購買対象、優先順位、購買先が変化します。購買プロセスをイメージするとわかりやすいですが、在宅勤務によって自宅で過ごす時間が増加。宅配などを利用される方が多くなり、リアル店舗に行って買い回りをする機会は確実に減っています。おそらくAfterコロナになっても、この流れは変わらないものと予測されます。

では、企業はどのように変化をしたのでしょう。大きくダメージを受けた事業領域、あるいはコロナの影響でサプライチェーンが分断された企業もありました。また働き方も大きく変わっています。組織ではなく、個人がパフォーマンスを発揮することが期待される時代に変わりつつあります。さらにテレワークの普及により、物理的距離があっても効率よく業務を遂行できるようになりました。これも不可逆的変化として、Afterコロナになっても定着するものと考えられます。

それでは、Beforeコロナの時代から盛んに言われていた「DX」はどのように変化していくでしょう。コロナを経ても下火になるどころか、更にその必要性が訴えられています。そもそも「DX」とは何か。デジタル技術を活用することは前提ですが、弊社では「新規事業の創造」「既存事業の大きな変革を起こしていくこと」と定義しています。コロナの流行による環境の変化が激しくなり、よりDXへの対応が不可欠となっています。

企業においてDXの推進の一端を担うのは当然、IT組織です。彼らの役割は、Beforeコロナから現在に至るまで増加の一途を辿っています。私たちは、このIT組織の役割を「6段の階段」と表現しています。

IT整備と安定稼働、経営戦略と同期したIT戦略の策定と実行、ITリスクのコントロールが主な役割としてあり、そこに業務改革のドライブ、グローバル･グループ全体へのITガバナンス、DX対応が追加されました。役割が増える一方で人員は不足しています。

Withコロナで一時的に盛んになったIT予算の組み換えや、リモートワークのためのセキュリティ強化といった対応により下3段の対応が求められていますが、Afterコロナまでには落ち着きます。Afterコロナでも上の三段は引き続きニーズが高いですが、特にDX推進が最も注力ポイントになってきます。

IT組織変革ソリューションと人材アセスメントの組合せにより、コア業務へのシフトを加速させる

北村：私が担っている「NSTranS」というIT組織変革ソリューションについてご紹介します。IT組織の求められる役割は増え、強化しなければならないのに人材が増えないので、IT組織はチャレンジしづらい状態にあります。それを打破できるツールがこの「NSTranS」です。

従来の役割を維持しつつ、DX対応や業務変革へのドライブなど新しい役割を追加するのは難しいことです。一般的な企業では、本社のIT部門と事業部門、工場、もしくはIT機能会社に予算も人も分散しているため、どのように人を増やし、予算を増やすのか、きちんとデザインをする必要があります。さらに、今後もIT人材の需要はどんどん増えていく一方で、IT人材の供給は減っていくことが予想され、需要と供給のギャップはますます拡大していきます。

このような状況において企業の皆さんが悩んでいるのは、この「6段の階段」でいうところの「ITの整備」と「安定稼働」の部分。いわゆる保守やIT導入をスリム化して、アウトソーシングする必要があります。

一方で、経営戦略と同期したIT戦略の策定と実行、中期計画や年度計画の立案の部分も強化していきたい、業務改革もドライブしていきたいというニーズも高まっています。

そこで私たちがご提案しているのが、IT運用･保守人財、IT導入人財、IT戦略･企画人財の活用です。運用･保守はシステムを守る人たちで、IT導入は開発をする人たち。IT戦略･企画は稟議をかけたり年度計画を練ったり、プランニングをする人たちです。多くの企業では、IT戦略･企画人財が不足しています。一方で、IT運用･保守やIT導入というノンコア業務は、必ずしもその企業がやらなくてもよいのではないかという考えをお持ちの企業も増えています。

しかし実際には社員が担当するケースが多いのですが、そこで我々が提案するのは、IT運用･保守人財やIT導入人財を外に出しスリム化したうえで、コアシフトしていく考え方です。IT導入人財がいきなりDX人財にはなれないので、玉突きをしていく考えです。

その一方で、このコアシフト提案で悩ましいのは人選です。例えば、コア業務に対する適性が低い社員を選んでしまった場合、業務効率が大幅に低下し、任命された人のモチベーションが下がり、周りの人に悪影響を及ぼします。誰を選ぶのかは非常に重要です。

今回、ProfileXT®（以下、PXT）を使って潜在化領域に着目するにあたり、コアシフトに耐えうる人財、適性のある人財を抽出できるようになったことが、NSTranSのひとつの進化ポイントだと思います。

水谷：DXというのは、新しい技術をトランスフォーム、つまり新技術を組織に落とし込むという意味になります。組織と人財にどう落とし込むかというのは、課題になりつつありますね。

デジタル戦略の実行を担う組織構築を考えると、IT部門とHR部門の二つのファンクションの融合は今後益々重要になると思います。
IT部門を起点として組織を変革する際の、ProfileXT®の使い方や事例についても北村さんに伺いたいと思います。

経営面・IT面の両側面からのIT組織変革事例

北村：取り組み事例をご紹介します。

ある企業様では、経営面とIT面の両方からの変革を求めていました。ITを経営に活用している状況とはいいがたく、ITによる業務効率化や顧客要望に応えたいと思いながらも実行に移せずにいました。また、IT自体にも問題がありました。システムそのものがブラックボックスになっていて、なかなかそれを解きほぐせずにいました。その背景には、恒久的なIT人財不足がありました。

そのためITの整備と安定稼働を外部委託してスリム化。そして2段目と4段目を強化していきたいという要望が寄せられると同時に、将来的にはDXに対応していきたいというニーズがありました。しかし潤沢に人財がいるわけではありません。

そのようなお客様に対して、先ほど説明した「玉突きコアシフト」を提案。ノンコアを見極めたうえでコアに適した人財を選ぶ必要性があると説明をしました。

まず手始めに現状分析からスタート。誰が何をしているのか、IT組織のキャパシティがどれくらいで、何が問題なのかを把握するために工数を分析しました。並行して、その業務が上手くいっているか、課題がないかを、業務項目レベルでIT組織の現状評価をさせていただきました。そこからコア･ノンコアの仕分けを実施、その企業で持つべき機能と持たざるべきなのかを仕分けていきます。

さらに将来像の策定を実施。当然、将来的に必要となる、コアシフトすべき人数を見積もった上で、最終的にロードマップに落とし込んでいきます。

企業のIT業務で必要なものをすべて網羅している我々のフレームワークについて説明します。この企業にとってのコア業務はIT企画でした。具体的に基本構想を練り、稟議をあげて実行に移していくところが不足していました。またIT導入の開発のところは、システムによってコアとノンコアに分かれていて、コアの部分もあれば、外に出しても大丈夫なシステムもありました。ここが混在しているので、IT導入に関しては、ノンコアのシステムを外部委託してコアに移る、IT企画はまるごとコアなので、そちらを充足していくことが求められていました。

ニーズはこのように割り出せましたが、一体誰を充当するべきか、その選定にPXTを活用しています。個人グラフで候補者を出し、IT企画人財としてどのような人が適切か、両者のギャップをとったうえでジョブマッチ率を出させていただきました。

単純にジョブマッチ率だけでソーティングする方法もありますが、今回は10年後や20年後も支えるIT組織になるために、年齢もある程度は加味した方がよいだろうと考え、ジョブマッチ率と年齢の掛け算で考えたことがポイントです。

そして若手中心のチームと、ジョブマッチ率重視のチームの2つをプランニングさせていただきました。ひとつはジョブマッチ率の高い人材の中から年齢が若い順に4名を選出したチーム、もうひとつは純粋にジョブマッチ率だけで選んだチームです。この2プランを企業に提出して、実際の採択を要請しました。

経営から要請がありビジネスの新規ニーズに対応することやIT活用を進めることは、IT企画人財を増やすことである程度解消できます。また、恒久的なIT人財不足に関しては、コアシフトシナリオで選択と集中を行うことにより解消できると考えています。

「NSTranS」はこれまで組織の枠組みだけにフォーカスをしていましたが、PXTを活用することで人にまでフォーカスをするようになり、さらに進化しました。今後はプロファイルズ社との連携を強化し、お客様に価値を届けたいと思っています。

水谷：ありがとうございます。デジタル・トランスフォーメーションの背景とPXTの事例紹介をいただきました。北村さんはこの業界での多くの経験を有していらっしゃると思いますが、今回事例でPXTを当ててみて、改めてどのような価値を感じていますか。

北村：従来のコア人財の選定プロセスは、顕在化領域にフォーカスするやり方が普通でした。「この人たちは、このプロジェクトをやったことがあるから優秀に違いない。」と考えるのです。しかし、そういう人たちは既にリーダーになっていることが多く、引き抜くことができないので登用できません。

今回、PXTを使ったいちばんの意味は、埋もれていた人財を潜在化領域に着目することでピックアップすることにあります。これは、今まで顕在化領域でピックアップしてきたものとは違う意味がありますので、母集団が広がります。そういった観点では、とても大きな意味があったと考えています。

水谷：実際にプロジェクトをデリバリーして、お客さんはどのようなコメントをされていましたか。

北村：非常に満足度が高かったです。これまでは、「組織の枠組みを切ってプランしたので、後はあなたたちがコアシフトをトライしてください。」という、少し突き放したやり方になっていました。しかしPXTを入れたことで、「日鉄ソリューションズさんは人の評価もきちんとして、ここまで一緒に考えてくれる」と、よりパートナーとしての位置づけが強まったと感じています。

潜在能力を測定できるProfileXT®が人財の活かし方を変える

水谷：「お客様が満足してくれている」とのお話がありましたが、どのような点が評価されたと思いますか。

北村：やはりPXTによってパフォーマンスモデルを作ることができた点が挙げられます。今までの評価ツールとどう違うのかという話をよくされますが、端的に言えば「このような仕事にはこのような人が適している」と言及できるツールは他にはありません。

今回のケースでいえば、IT企画人財とIT導入人財は全く人柄が違います。その人が良い人かどうかということではなく、フィットしているか、そうでないかを判断する必要があります。お客様とそのような議論を深めることができて、なおかつ適切な情報として利用できる点は大きいです。

水谷：我々は人事系の方と仕事をする中で、「特性と人物像のマッチング」という話はよくさせていただきます、今回のお客様もこの考え方にとても肚落ちしていた印象があります。CIOの方には、IT系の相談についてはたくさん窓口がある中で、そこを人事の切り口で提案できるのはとても良いですね。結構ホワイトスペースかもしれません。実際にデータをお見せすると、皆さんグッと前のめりになって、いつもと違う会話をしてくれるという感覚です。

デジタル時代における“学び”の変化

水谷：今回のお客様に対しては、コロナの影響もあり、対面式の研修は実施ができないため、eラーニングのパッケージを提供させていただきました。IT部門の方々にどのように受け止められるのか、我々としても注目していたのですが、アンケートの結果、とてもご満足いただけたことがわかりました。

北村：そうですね。eラーニングで学ぶことで自分自身の特性に気づき、理解を深めることができたとおっしゃっていました。自分自身のことを正しく理解しているのかどうかを知ることは難しいですよね。そういう意味では、PXTを先ほどのジョブマッチだけではなく、個人の特性を自分自身で理解することに活用し、さらにeラーニングによって肚落ちをすることになり満足度が高まったと分析しています。

水谷：今後の組織設計についての展望があったら教えてください。

北村：実は、これまでのIT組織は、多くの企業でコストセンターでした。最低限やらなければならないITを整備する活動に従事していました。ところが冒頭で申し上げたように、IT人財が、DXをトリガーとしてデジタル技術を使い、ビジネスをクリエイトしていくことが求められています。コストセンターとしてITを整備していたこととビジネスをクリエイトすることには大きなギャップがあります。

そういう意味で、企業の中でいかにDX人財を見出していくのかということは、IT組織というレベルではなく企業レベルにおける課題になってきます。今は人事部門とIT部門は全く違いますが、そのうちだんだん近づいていくのではないかという話はまったくその通りで、DXがドライブされるほど、よりデジタル技術を使いこなせる人財をどう選び出すかというのは、人事部門の大きな課題になってくると思います。個人的には、今のIT組織変革はIT部門だけでなく、より広く企業全体に適用できる枠組みに拡張させたいと考えています。

水谷：人事サイドにも、デジタル人財をどのように見抜いて育てていけばよいのかという相談はたくさん寄せられています。それを単純に社外に求めてしまうと、デジタル人財は枯渇しており、獲得競争にさらされてしまいます。PXTを使って資質面を見抜こうといったときに、ITスキルそのものを持っていらっしゃる情報システム部門に着目することは自然な流れになりますね。

北村：近年、日本の多くの企業がメンバーシップ型で進めていましたが、最近はやはりジョブ型にシフトしつつあります。とくにDX人財はそうですよね。そう考えると、今までのように転勤やローテーションのためにその人財をジェネラリストとして育てるのではなく、いかにスペシャリストとして育てていくかが重要視されていきます。その中でPXTのように仕事に適した人財を見抜いていくツールは、非常に重要な位置づけになってくると思います。

水谷：参加者からのコメントをお寄せいただいています。「潜在能力に注目するのは登用として意味があります。しかし、年齢は注意しなければ差別要因にもなる。例えばポジションに対する在籍年数などの切り口も良いのでは」というコメントです。

北村：おっしゃる通りだと思います。IT組織で高齢化が進んでいる企業はとても多くあります。社員として登用しても、先ほど言った通りIT組織の従来の意味合いはコストセンターなので、新入社員をまわしてもらえません。そうすると組織内のほとんどが40歳代どころか、全員が50歳代だったこともあります。なぜ年齢で言ったかといいますと、若い方は学習能力があるということではなく、例えば継続性を考えたときに50歳代の人を選定してしまうと辞めてしまって維持ができない、そのように年齢が悩みになっているケースが非常に多いのです。

年齢で差別をするという意図ではなく、どちらかと言うと組織の維持活動のためにひとつの軸として入れているということですが、おっしゃることはごもっともなので、胸に刻んでこれから進んでいきたいと思います。

水谷：コメントをお寄せいただいた方も、反対をしているというわけではなく、人の可能性を広げるという意味で活用を考えて、働く人のモチベーションを高めていけるとよいですね、と添えてくださっています。

北村：個人的な意見としては、「若手だから出来る」「中高年だからできる」というのではなく、どの年齢や状態からでも再学習をしてトライをすべきだと思っています。そういったことができる土壌を築いていくことが、これからのDXでもとても重要な要素になってくると思います。

水谷：では、最後に参加者への皆様へのメッセージをお願いします。

北村：「NSTranS」のIT組織変革ソリューションを通じて、これからもDX推進を支援したいと考えています。「IT組織に課題を持っているけれども、誰に相談をすればいいのか分からない」という方がいましたら、ぜひご相談をいただければと思います。

水谷：本日のテーマであるIT部門と人事の掛け算というのは、これから間違いなく増えてくると思いますし、そこに対してご経験があるNSTranSは非常にパワフルだと思いました。私も話しながら問題意識を深めることができて、とても充実したセッションになりました。

北村さん、本日はありがとうございました。

2020年12月18日