【DiSC®事例】「変化の激しい時代に一歩先の価値を提供し続ける組織であるために」そこでなぜDiSC®を導入したのか。NECソリューションイノベータ東海支社の事例から考える

少子高齢化や地方の過疎化、自然災害の増加や近年のパンデミックなど、私たちは大きな社会課題に直面しています。この状況にどう対処すべきか、その解を持っている人は多くないでしょう。

それはシステムインテグレータの分野でも同様です。「与えられた仕様書に基づいてモノを作る時代は過ぎ、私たちからお客さまに提案する時代になっています。これからの企業は顧客の要望に応えるだけでなく、みずから打ち手を提案し、顧客の課題を見つけて改善することで価値を提供していく必要があります」こう話すのは、NECソリューションイノベータの東海支社長を務める浅川大和氏。とはいえ、自ら行動を変えていくのは容易ではありません。 

そこで浅川氏が行ったのが、組織力強化に向けたコミュニケーション改革でした。東海支社の全社員約550名にDiSC®を導入。「DiSC®理解ワークショップ」を全員が受講し、自身の「取扱説明書」を作るなど、大規模な施策を行いました。 

なぜ組織に目をつけたのでしょうか。浅川氏にDiSC®導入の狙いや成果を聞いていきます。

変化が常態化している時代だからこそ、組織を変える必要がある

全国に拠点を持つNECソリューションイノベータは、NECのグループ会社としてソフトウェアやサービスを提供してきました。東海支社は、愛知県、三重県、岐阜県、静岡県を主なエリアとしています。

その東海支社がDiSC®を導入したのは2020年のこと。決断の背景には、冒頭で記した課題意識がありました。浅川氏はこう説明します。

「IT業界全般にいえることですが、いままではお客さまのニーズが明確にあり、その要望に合わせて何かを作るのが一般的でした。しかし、これだけ未来が不確定な時代になると、お客さま自身も自社のサービスやシステムをどうすべきか、答えが見えない状況が増えています。結果、私たちは要望を聞いて作るだけでなく、お客さまのビジネスに対してアイデアを出すことが必要になってきました」

未来が不確定な時代。その象徴として浅川氏がたびたび口にしたのは、地方経済への憂いです。

「大都市への人口集約が進む中で、地方の経済は厳しい状況に立たされています。その中で、地域に根差した企業はどのような戦略を取っていくべきか、企業自身もその答えを探している状況といえるでしょう」

東海エリアは製造業の盛んな地域であり、全国的に見ればまだ状況は悪くないともいえます。しかし、浅川氏は「それでも以前に比べれば変化は加速しており、10年先、20年先はどうなるかわかりません」といいます。

「だからこそ、私たちも地方企業の一員として、お客さまにビジネスモデルやサービス改善の提案を行うなど、コンサル領域の業務が求められています。しかし、いままでこういったプロセスを踏んだ経験は少なく、なかなか実践できていないのが実情でした」

どうすれば顧客自身も気づいていない課題改善や付加価値についての提案ができる企業になるのか。ここで浅川氏が注力すべきと考えたのが「組織力強化」でした。とはいえ、組織の改善と上述の課題のつながりが判然としない面もあるでしょう。浅川氏には、このような考えがあったといいます。

「私たちからお客さま企業に提案する形は、いままでに経験のないものです。私を含め、経営層も管理職もノウハウがない。だからこそ、現場は積極的にアイデアを提案し、管理職もそれを吸収する。一体になって答えを考える組織にする必要があると思いました」

過去の成功体験に縛られず、新しいチャレンジができる組織とは？

組織が新しいチャレンジをしようとするとき「得てして過去の成功体験に縛られるもの」だと浅川氏はいいます。今回の例でいえば、顧客企業の要望や仕様書に合わせてモノを作ることが正解だった時代がありました。その成功体験を持った社員が徐々に組織の上層を占めると、どうしても過去の成功体験を手放しにくくなります。結果、現場の新しいアイデアやチャレンジが生まれにくくなる。そういった危機感があったのです。 

「管理職と現場の風通しを良くし、意見の行き来する組織づくりが必要でした。特にいまは多様性の時代であり、一部のリーダーだけの判断では間違った意思決定になるリスクがあります。絶対的なリーダーが一人で決めるより、さまざまな人の意見を吸い上げて判断するシェアドリーダーシップの時代ではないでしょうか」 

もともと浅川氏は、東海支社を率いる中で現場と上層部が乖離しないよう苦心してきました。 

「2000年代後半から、経営者は経営者、現場は現場と切り分ける経営が強くなったと感じます。以前のような一体的な経営は少なくなったのではないでしょうか。その結果、現場のアイデアが上層まで行かず、逆に、上層部は現場に対して『なぜこの事業を行うのか』という説明責任を果たせていないケースが多いと感じます。これはシェアドリーダーシップの対極にあるものです」 

こうした乖離が深刻になると、多様なアイデアが出ないのはおろか「コンプライアンスの問題が起きかねません」と浅川氏。

「経営層も現場も、両方が変わらなければなりません。経営層は説明責任を果たすべきですし、現場は現場で起きていることを咀嚼して伝える。その行動変容を起こすために、まずはDiSC®で風通しを良くしようと考えました」

支社長が自ら率先して作った「取扱説明書」―DiSC^®はあくまで楽しめるものに

こうして、浅川氏は、DiSC®を東海支社全社員に導入する決断をします。DiSC®の結果をひとつの共通言語にして、コミュニケーションを促進していく。それが管理職と現場の意思疎通につながればと考えたのです。 

加えて、導入した2020年はコロナ禍で社員コミュニケーションも大きく減少していました。そのフォローアップとしての狙いもあったといいます。 

東海支社で最初にDiSC®アセスメントを行ったのは、浅川氏をはじめとする幹部クラスでした。そして、アセスメント結果をもとに自身で作成したプロフィール「東海支社幹部の取扱説明書」を支社内に公表。

取扱説明書といっても、堅苦しいものではありません。「DiSC®スタイルから分析した私の特徴」や「私とよい関係を築くコツ」といった欄とともに、「マイブーム」や「欲しいモノ」など、DiSC®とは関係ない自己紹介の要素も含まれています。 

「取扱説明書をつくったのは、DiSC®をあくまで楽しく、柔らかな取り組みにしたかったからです。DiSC®のアセスメントはひとつの参考であり、コミュニケーションの糸口です。この結果が支社としての人物評価に関連することはありません。支社幹部が最初にくだけた内容の取扱説明書を公開することで、支社内にその方向性を示せればと考えました」 

取扱説明書の冒頭に「マイブーム」などの仕事と関係しない項目が来ているのも、そんな気持ちの表れ。浅川氏は「結婚式でよく新郎新婦がこういったプロフィールを公開しますよね。そのイメージです」と笑顔を見せます。 

支社長自ら、DiSC®スタイルだけでなく「マイブーム」や「意外な一面」も公開し、楽しく柔らかな取り組みとして、コミュニケーションの円滑化を促進する

続いて、2020年下期には、先行して各事業部から１部門ずつ「DiSC®理解ワークショップ」を実施。さらに、DiSC®を活用したマネジメント研修なども行い、組織づくりに生かす流れを作りました。2021年上期には、支社の全社員が「DiSC®理解ワークショップ」を修了したといいます。

結果分析も行っており、支社全体で一番多かったのはCスタイル。この結果を組織力強化にどう活かしてしくか現在検討を進めている最中だということです。

DiSC®スタイルをもとにした「取扱説明書」については、東海支社全社員分のデータをエクセルにまとめて、公開しているとのこと。浅川氏は「DiSC®は絶対的なものではないので、その評価を否定するコメントを説明書に入れてもいいと思います。要は取扱説明書を通して社員同士の相互理解が深まることが狙いです」といいます。

具体的な効果を測定するのはこれからですが、「すでに社員コミュニケーションのきっかけになっている実感があります」と浅川氏。プロジェクトチームのキックオフ資料で自身のDiSC®スタイルを伝えるケースもあれば、部門のメンバーがどのスタイルに属しているのか、ドット形式の分布図をつくってチームビルディングに生かすケースも出ています。こういった中で、最終的には管理職と現場の風通しが良くなっていくことを狙います。

自分自身の性格を省みる機会としても、DiSC^®は有効だった

社員同士のコミュニケーションや相互理解を目的に行ったDiSC®ですが、「自分自身のスタイルや性格を考える機会になったのも大きな効果だった」といいます。

「たとえば私は強いDスタイルですが、それを見て思ったのは、知らず知らずのうちに社員に強く当たったり、ハッキリ言いすぎてしまったりということがあったのかもしれません。これから気をつけようと思いましたし、自身を省みる機会になりました」

今後は、新たに東海支社に加わったメンバーや新入社員にもDiSC®アセスメントを行うとのこと。加えて、浅川氏はDiSC®を東海支社以外の各支社にも広めていきたいと話します。

「DiSC®の導入に至った私たちの課題感は、大なり小なり共通していると思います。ひとつの例として、今回の取り組みを各支社に伝えられればと思っています」

管理職と現場の風通しを良くし、多様なアイデアが上に届くようにする。あるいは、リーダー層の意図や思いが現場に届くようにする。こういった取り組みが、これからの時代に必要な企業となるための一歩だと、改めて浅川氏はいいます。

「地域経済は課題が山積しています。私たちがお客さまとアイデアを出しながら、地域に寄り添う企業に、住みやすい社会に寄与する企業になっていきたいと思います。そのために、今回のような行動変容のためのDiSC®活用の取り組みがあります」

以上が、東海支社の行ったDiSC®の導入事例です。このような話を理解した上で、企業が行動変容や、コミュニケーション力に着目した組織力強化にどれだけ投資すべきかは、議論が起きやすいテーマではないでしょうか。このような個人のパーソナリティの違いは利益との相関が見えにくく、また本業の傍らで行わなければなりません。その中で、企業はどれほど組織力強化に時間と資金を割けば良いのでしょうか。

取材の最後、浅川氏にそのような質問を投げかけると、こう答えました。

「本来、事業戦略と組織戦略は一体であるべきです。そのため、事業戦略を実現するためにはおのずと組織力強化への投資が必要となるはずです。難しい判断にはなりますが、双方のバランスをとりつつ推し進めていくことが重要であると考えます」

“変化の激しい時代に一歩先の価値を提供し続ける組織であるために、組織力強化への投資は必須である”　東海支社が行った一連の施策には、そんなリーダーの決断がありました。

2022年02月09日